Entstehungsge­schichte

Bedeutung der Vision für die Universität und alle Beteiligten

Eine motivierende und inspirierende Vision kann für eine Organisation großen Wert schaffen.

Die „Visionsbildung“ wurde mit Hilfe des Ansatzes der Logischen Ebenen nach Dilts (1990) für eine sinngebende Struktur mit einer externen Coachin umgesetzt, welche mit dem Ziel des „Sichtbarmachen des Relevanten“ beauftragt wurde. Für die „Zukunft der digitalen Lehre an der TU Dresden“ konnten wir zunächst mit einer freien Kartenassoziation zahlreiche wichtige, bislang teils unbewusste Aspekte herausarbeiten. Das Modell ermöglicht nun den Blick auf Aspekte, die bei der Veränderung (Problemlösung, Zielformulierung etc.) normalerweise unberücksichtigt bleiben, wodurch möglicherweise der Erfolg einer Veränderung gefährdet wäre. Im besten Fall sind die Ebenen in Bezug auf eine Organisation „kohärent“ miteinander und jede einzelne ist in sich klar.

Wie eine Pyramide unser Vorgehen beeinflusste

Die „Visionspyramide“ (Logische Ebenen in Pyramidenform) ergab im nächsten Schritt ein hilfreiches Werkzeug für die strategische Planung und für eine gemeinschaftliche Ausrichtung innerhalb der Universität:

Indem wir die Vielzahl der Aspekte (Karten) den jeweiligen Ebenen zuordneten, betrachteten wir mit Hilfe von handlungsleitenden Fragen alle Ebenen von ganz unten, der beobachtbaren Umwelt (unterste Ebene) bis hin zur Spitze der „Pyramide“. Für Veränderungsarbeit ist es hilfreich, mindestens auf der nächst höheren Ebene einer nicht mehr funktionalen Ebene anzusetzen, denn jede Ebene organisiert die Funktion der darunterliegenden Stufen:

Aus dieser Arbeit entstand diese digitalisierte Pyramide, die wir als Team in Miro verfeinerten und anpassten.

Clusterung und Priorisierung

Für zusammengehörige Gedanken entstanden passende Cluster. Dann konnten alle Mitwirkenden die Cluster priorisieren. Im Clusterungsprozess konnte bereits dieser Satz aus den Aspekten der obersten Ebene herauskristallisiert werden:

Unterteilung in Ziele und Nicht-Ziele

Wir haben danach im nächsten Schritt anhand der Cluster und entsprechender Priorisierung folgende Fragen an die Beteiligten gestellt:

• Fühlen wir uns bei diesem Cluster prinzipiell im Stande, Empfehlungen ableiten, Ziele definieren? Ja/Nein (Ziel/Nicht-Ziel)
• Ist das Cluster so attraktiv und zugfähig, dass sich Interessierte finden, dazu konkrete Ziele zu definieren?
• Wenn ja, wer? Wenn nein, trotzdem Aufnahme in „Sonderbereich“ in der Strategie mit dem Hinweis „wichtig, aber bisher kann dazu niemand etwas sagen“?

Es entstand eine lange Liste mit Zielen und Nicht-Zielen. Die „Nicht-Ziele“ ergaben sich lediglich aus der Moment-Aufnahme der Priorisierung und sind es wert, regelmäßig neu betrachtet und ggf. mit einbezogen zu werden. Mit diesen neuen Methoden und einem klaren Plan gingen wir an die Erarbeitung der im folgenden dargestellten Zielformulierungen zu. Es entstanden in Teilarbeitsgruppen vielfältige Texte, welche in mehreren Iterationen geschärft wurden. Sie dienten als Vorlage für die Zielerstellung und die Versionen für die Texte und Themenbereiche.

Zugänglichkeit erhöhen über unterschiedliche Zugangsformate

Um die Ziele noch greifbarer zu machen und lebendig werden zu lassen und sowohl Diversitätsaspekte als auch Barrierefreiheit mit einzubeziehen, erarbeiteten die Teilgruppen unterschiedliche Zugangsformate: Videos, User Stories oder Comics u.v.m.

Screenshots und beschreibende Texte davon finden sich auf den folgenden Unterseiten.

Quelle:

Dilts, Robert (1993): Die Veränderung von Glaubenssystemen. NLP-Glaubensarbeit. Junfermann, Paderborn (orig.: Changing Belief Systems with NLP. Cupertino/CA: Meta Publications 1990)